5 ошибок, которые мешают предпринимателю выстроить эффективную работу в отделе продаж
❌ Экономия на зарплате
Самая распространённая ошибка предпринимателя — экономить на зарплате продавцов и разрабатывать такую систему мотивации, которая не является выигрышной на рынке. Так как фактически речь идёт о небольшом окладе с процентами, даже с учётом бонусов сотрудник будет получать среднее по рынку вознаграждение. А профессионалы с опытом предпочитают компании, где возможность высокого дохода не является призрачной. Менеджеры, получающие достойную компенсацию, способны обеспечить впечатляющие результаты и многократно окупить затраты предпринимателя на заработную плату за счёт высокого уровня работы.
Вместо попыток сэкономить на зарплате перспективных кандидатов, стоит сосредоточиться на том, чтобы привлекать самых сильных соискателей самыми конкурентными условиями. Разумное вложение в мотивацию «звёздных» продавцов — залог процветания бизнеса и уверенного лидерства на рынке. Потенциальные потери от недополученной прибыли из-за нехватки талантливых сотрудников в разы превышают возможную экономию на зарплате.
❌ Меньше трёх продавцов в отделе
Здоровая конкурентная среда в компании — мощный мотиватор для сотрудников отдела продаж. Менеджеры смотрят на успехи друг друга и стараются улучшить собственные показатели. Кроме того, зависимость бизнеса от одного ключевого профессионала несёт серьёзные риски. Если все продажи держатся на одном или двух людях, малейшее изменение, например увольнение ценного сотрудника или его уход на больничный, может серьёзно отразиться на прибыли компании.
Истинная сила команды продаж раскрывается, когда в ней работают три и более специалиста. Именно при такой численности возникает химическое взаимодействие, ведущее к максимальной эффективности. Оптимальная норма — от трёх до восьми продавцов в одном отделе. Верхний предел — десять человек, так как один руководитель способен эффективно, без перегрузки и снижения результативности, управлять семью (плюс-минус двумя) подчинёнными.
❌ Передача руководства отделом лучшему продавцу
Решение сделать самого сильного сейлза руководителем отдела продаж (РОП) кажется наиболее логичным, однако не всегда бывает правильным. Безусловно, будущий РОП должен досконально знать продукт и обладать навыками успешных продаж. Однако эти качества не гарантируют, что тот же человек справится с функциями руководителя. Для успеха в продажах и для эффективного управления командой требуются совершенно разные компетенции. Хороший продавец должен знать психологию продаж, иметь опыт проведения презентаций, уметь работать с возражениями. А для руководителя важно мотивировать сотрудников на достижение общих целей, поддерживать благоприятный климат в команде, анализировать результаты и развивать стратегии общего направления работы отдела продаж.
Часто выдающиеся личные результаты в продажах достигаются за счёт приоритета собственных амбиций над выстраиванием долгосрочных отношений в коллективе. Таким образом, компания рискует одновременно лишиться лучшего продавца и не получить грамотно выстроенную работу в отделе.
Важно чётко разделять зоны ответственности сотрудников и их роли в команде. При необходимости можно прибегать к помощи эйчаров, которые владеют методиками анализа и оценки кандидатов, выявления соответствующих личностных качеств и лидерского потенциала. Только так можно быть уверенным, что отдел продаж возглавит человек, который выведет результаты на новые высоты.
❌ Расширение круга должностных обязанностей
Часто менеджеры по продажам вынуждены совмещать работу с клиентами с массой второстепенных функций: обработкой заявок, составлением договоров, сбором дебиторской задолженности, встречами с недовольными клиентами, поиском подрядчиков и даже управлением закупками. Такая многозадачность неизбежно делает сотрудников менее эффективными.
Исходя из принципа Парето, человек может считаться продуктивным на своей позиции, если он занимается основной деятельностью больше 20% рабочего времени. То есть только на общение с клиентами — личное, по телефону, в мессенджерах и по электронной почте — должно уходить минимум 2 часа ежедневно. Все остальные функции нецелевые, особенно те, которые никак не связаны с продажами. Чтобы вывести менеджеров на пик эффективности, необходимо снять с них второстепенную нагрузку, передать лишние задачи специально нанятым сотрудникам или делегировать их на другие должности. Только тогда продавцы смогут сосредоточиться на своей основной миссии — выстраивании доверительных отношений с клиентами и увеличении прибыли компании.
❌ Пренебрежение опытом успешных продавцов
Средний срок «жизни» сейлза на одной позиции — 2–3 года. За это время сотрудник приобретает богатый опыт общения с клиентами, учится работать с возражениями, нарабатывает базу контактов. Затем многие амбициозные продавцы, которые почувствовали свою экспертность, начинают искать возможности для роста. Меняют свою позицию в компании, либо ищут вакансии в другом бизнесе. Когда такой человек уходит из отдела продаж, он забирает с собой все наработки. Руководителю приходится тратить своё время на обучение следующих поколений менеджеров с нуля, вместо того чтобы заниматься стратегическим развитием компании.
Хорошая практика накопления опыта от лучших продавцов — раз в несколько месяцев брать интервью у самых талантливых сотрудников. Фиксировать их мысли о том, благодаря каким наработкам они достигают высоких показателей, какие выводы делают из неудачной коммуникации с клиентом, как исправляют свои ошибки. На основе этих интервью разрабатываются стандарты отдела продаж компании. Вновь пришедшие стажёры и молодые специалисты смогут ознакомиться с ними и стартовать в компании после корпоративного обучения. Это поможет погрузиться в специфику профессии и показывать лучшие результаты.
Грамотное построение отдела продаж потребует от руководителя бизнеса вложения сил и средств. Избегая ошибок в формировании команды, предприниматель быстрее и эффективнее привлечёт в компанию уверенных в себе, грамотных специалистов, что, в свою очередь, приведёт компанию к успеху.
↩ На главную блога
